[직원소식] 소통, 2017년 새로운 길을 제시하다

소통, 2017년 새로운 길을 제시하다

정유년, 아주캐피탈이 새로운 도약의 방향을 찾기 위해 ‘소통의 장’을 다시 열었습니다. 옛날 한 나라의 유방은 신하들에게 늘 이렇게 물었습니다. “그대의 생각은 어떠한가?” 반면에, 초나라 항우는 신하들에게  언제나 이렇게 말했습니다. “답은 정해져 있으니 너는 대답하라.” 장기판에서도 한과 초는 늘 승패를 다투는 라이벌이지만, 역사를 보면 사실 초는 한의 유방에게 패망했습니다. 남의 말을 듣지도 믿지도 않으며, 의심의 싹부터 틔우는 순간 나라도 개인도 방향을 잃습니다. 그만큼 생각을 나누고 뜻을 모으는 것은 무엇보다 중요합니다.

함께하는 수평 문화로

지난 1월 5일, 아주캐피탈이 오화경 대표와 임원, 실장 및 본사팀장과 지점장 등 리더 40여 명이 참석하는 의미 있는 행사를 열었습니다. 이날 행사는 문규영 회장님과 대화 시간을 갖는 오전 프로그램과 아주산업 광명사업소 생산 현장을 방문하는 오후 프로그램으로 나뉘어 진행되었습니다. 

오전 10시 30분, 청남빌딩 17층에 새롭게 문을 연 <아주인재다움>에서 열린 대화의 자리는 아주캐피탈 김대중 팀장이 진행을 맡았습니다. 김대중 팀장은, “오전에는 신년사에 담긴 세 가지 당부사항에 대해 좀 더 자세히 이야기를 나누며 깊이 이해하는 시간을 마련했습니다. 오후에는 열악한 환경 속에서도 최고의 성과를 올린 아주산업 현장을 방문, 그 사례를  직접 보고 들으며 배우는 기회를 갖도록 하겠습니다.”라고 행사의 의미를 간략히 소개했습니다.

 

첫 번째 소통 시간에서 아주캐피탈 리더들과의 대화는 아주캐피탈이 아주의 가족이 되었던 때의 이야기로부터 시작되었습니다. 그리고 그 대화는 성장과 쇠퇴를 반복했던 지금까지의 상황으로 자연스럽게 이어졌습니다.

참석자 모두는 자동차 유통(판매)과 렌탈업을 할부 금융과 연결한 것이 터닝포인트가 되었고, 이를 통해 눈에 띄는 성장을 이룰 수 있었지만 리먼 사태 이후 계속되는 저성장 기조와 캐피탈업계의 심화되는 경쟁에 적절히 대처하지 못했음을 공감했습니다.

“매년 현장의 목소리를 듣기 위해 사업 현장을 방문하는데 지난 2014년 지점 방문 때 지점장으로부터 금융업에 대한 이야기보다 조직 구성, 지점 규모에 대한 이야기만으로 지점 현황 브리핑을 보고 받은 적이 있었습니다.  그때 ‘금융업은 위험 관리다’라는 금융 비즈니스에 대한 지식 및 회사 경영 현황에 대해 모두가 공유하며 공동으로 책임지는 문화가 필요하다고 생각했습니다.”

문규영 회장님은 조직이 성장하고 혁신을 완성하기 위해 가장 필요한 것은 벽을 허무는 소통, 소통을 통한 목표의 공유, 공유를 통한 공동의 노력으로 이어지는 조직 문화로의 탈바꿈이라고 느꼈던 당시 상황을 설명했습니다. 이후 아주캐피탈뿐만 아니라 아주 전체에는 수평적 조직문화가 전파되기 시작했습니다. 특히, 문규영 회장님은 수평적 조직문화에서 리더의 역할을 무엇보다 강조하며, 어느 회사건 CEO가 주도하는 혁신은 지엽적인 문제에서는 빠른 해결을 보일 수 있지만 혁신을 완성할 수는 없다고 덧붙였습니다.

 

“고객의 요구에 선제적으로 대응할 수 있는 것은 현장 부서들이기에 리더들이 현장에서 올라오는 목소리에 귀를 기울여야 합니다. 그리고 리더들은 지시가 아닌 질문을 끊임없이 던져야 합니다. 고객의 다양한 욕구를 만족시킬 수 있는 것은 바로 이러한 수평적 조직문화에서 가능합니다.”

회장님의 이런 생각은 2017년 신년사에도 담겨 아주의 모든 임직원들과 다시 공유되기도 했습니다. 신년사 중 두 번째 메시지였던 ‘집단지성의 활성화를 위한 수평적 소통’이 바로 그것입니다.

이어지는 진지한 대화에 아주캐피탈 리더들 또한 수평적 의사결정 과정과 리더의 역할에 대해 궁금한 점 등을 적극적으로 질문하며 대화는 더욱 열기를 띠어갔습니다. 문규영 회장님은, “최종 결정의 몫은 결국 리더에게 있습니다.  하지만 마지막 순간까지 리더는 집단지성이 발휘될 수 있도록 서로 존중하고 존경하며 소통할 수 있는 조직문화를 만들기 위한 노력을 포기해서는 안 됩니다.”라고 답하며 리더의 역할에 대한 생각을 다시 한번 강조했습니다.

오직 앞을 향해 나간다 절박감 속에 태어난 ‘혁신’

 

'파부침주(破釜沈舟)’. 진(秦) 나라를 치기 위해 군사를 일으킨 항우(項羽)가 전투에 나서기 전 타고 온 배를 가라앉히고 사용하던 솥을 깨뜨렸다는 고사에서 온 말입니다. 오전 행사에서 문규영 회장님이 강조한 이 고사성어는  아주가 성장을 멈춰서는 안 되는 이유와도 연결되었습니다. 사흘치 식량만을 들고 아홉 번의 전투를 치르며 승전보를 올렸던 파부침주의 비장한 각오. 아주캐피탈 리더들은 그 의미를 되새기며 아주산업 광명사업소로 향했습니다.

1984년 설립된 구로사업장이 이전하면서 2009년 새롭게 영업을 시작한 광명사업소는 지난해 1,000개 중 5개 기업만이 가능하다는 100만 루베(가로, 세로, 높이가 각 1미터씩 되는 부피) 출하를 달성하며 아주의 최고 사업장에 선정되었습니다. 협소하고 열악한 환경 탓에 공장 규모도, 생산 설비도 오히려 줄어들었는데 이런 성과를 낼 수 있었던 비결은 무엇일까요?

Pioneer 133호 뉴스 <혁신의 기본으로 출하 시스템을 개선하다>에도 소개된 바 있듯 광명사업소는 구성원 모두가 현재 시스템에 안주하지 않고, 더 나은 방법을 찾기 위해 끊임없이 타당성을 따지고 무조건 실행해보는 문화를 차근차근 만들어왔습니다. 지난해 아이디어만 40여 건, 실시제안만 50여 건이 등록되었고, 이것들이 상당수 경상이익 증가라는 성과로 이어지기도 했습니다.

 

 

또한 광명사업소는 경쟁업체에 만연했던 ‘운송기사는 하청 직원’라는 인식도 버렸습니다. 대신 아주산업과 기사들은 서로 윈-윈하며 함께 성장한다는 주인의식을 가질 수 있도록 지속적으로 강조하고 설득해왔습니다. 박광선 사업소장은, “지난해 레미콘업계의  가장 큰 위기 요소는 레미콘운송총연합회가 요구한 ‘8-5제(레미콘 타설 시간을 아침 8시부터 오후 5시까지로 제한)’였습니다. 하지만 광명사업소는 운송기사들과 오랜 신뢰를 바탕으로 이 위기를 비켜갈 수 있었습니다. 이는 서로가 함께, 같이 가는 존재라는 걸 인정하고 존중한 결과입니다.”라며 대내외적으로 변화를 만들려는 노력들이 성과의 큰 뒷받침이 되었다고 강조했습니다. 광명사업소의 그 노력들은 고정된 설비, 한정된 공간이 그렇게 큰 문제가 아니라는 것을 깨닫게 해주었습니다.

그렇다면 건설 경기 호조라는 사회적 배경은 어떨까요? 물론 건설 경기가 도움이 됐던 것도 사실입니다. 하지만 같은 환경에 놓인 경쟁업체들을 볼 때, 이들을 크게 앞서는 100만 루베 출하 달성은 이러한 순풍을 그저 단순한 운으로 치부하지는 못하게 만듭니다.

서로 다른 업종, 저마다 다른 업무 환경이라 동일한 잣대로 비교, 평가할 수는 없을 것입니다. 하지만 광명사업소가 품었을지 모를 파부침주의 자세를 함께 나누고 소통한다면, 현재보다 나은 성과가 어느 곳, 어느 현장에서 나오지 말란 법은 없을것입니다. 이것이 아주산업을 방문한 아주캐피탈 리더들이 그날 가슴 속에 품고 온 굳은 각오입니다.

출처 : 웹진 Pioneer 167호 (2월호)